Twelve Questions

Peter Block nos comparte una lista de 12 problemas genéricos que se encuentran en la consulturía organizacional y las maneras más comunes de describirlas. Como consultores podemos engancharnos en la descripción del problema y responder con herramientas que conocemos. Sin embargo, el problema puede ser otro. A continuación unos fragmentos de como Block replantea cada problema.

1. Un equipo frustrado con su jefe tirano

Replanteamiento del problema. El problema más profundo es que los miembros del equipo no se apoyan entre sí. Si se apoyaran en público podrían lidiar con cualquier jefe.

Los jefes son creados por las personas que trabajan para ellos. Si el jefe no está dirigiendo bien, entonces el equipo está haciendo equipo muy bien.

2. Se solicita una macro sesión con organizaciones o grupos que quieren mejorar su cooperación

Se planea una sesión para que organizaciones interdependientes construyan confianza y cooperen mejor y se comuniquen mejor entre sí.

Replanteamiento del problema. La comunicación y la definición de objetivos comunes no son el problema. Si así fuera se habría resuelto hace mucho tiempo. El problema entre grupos es su territorio. Han definido sus fronteras y piensan que su misión es hacer un buen trabajo dentro de ellas.

Para que ocurra un cambio tendrán que ceder territorio y control. Hay que confrontarlos con esta pregunta: ¿Qué estás dispuesto a ceder por el bien de un propósito mayor? Tienen que estar dispuestos a ceder proyectos, presupuestos y una parte de su identidad si va a ocurrir algo nuevo. La confianza se construye a partir de decir la verdad y de actos de ceder.

Tenemos que enfrentar el supuesto subyacente de que si la otra organización cambiara se mejoraría la cooperación. Si no deciden que ellos mismos van a cambiar y aceptar que van a perder algo en el proceso, entonces nosotros como consultores son los peones en su estrategia de negociación.

3. Trabajadores en el sector público ante líderes/jefes nombrados por otros

Replanteamiento del problema. El cliente es el ciudadano no el líder político. Que pongan su atención en ellos.

Pueden posponer el rediseño de un nuevo proceso hasta que este claro el propósito. La voz de la comunidad tiene que pesar más que la voz de los líderes políticos para que un nuevo proceso sea efectivo.

Demasiados servidores públicos se han alejado del sueño que los trajo a este trabajo. Habrá que reencender la pasión antes de contestar las preguntas.

La discusión de propósito tiene que iniciar con el propósito personal el cual se puede conectar con el propósito de la unidad.

4. Un jefe impotente y político

Replanteamiento del problema. Los jefes impotentes han cedido su propia libertad y han perdido su propio sentido de propósito. Se les ha olvidado de que tienen alternativas que son independientes de las respuestas de otras personas. Les podemos pedir que reclamen lo que han regalado. "Estás reclamando tu propia libertad. Esto es algo que puedes hacer sin pedir permiso. Estás retomando lo que has regalado y no algo que ha sido arrancado de tí.

5. El dilema de los "muertitos"

Replanteamiento del problema. Los que no jalan no son el problema. Enfocarse en los de bajo desempeño desvía la atención de nosotros mismos. Si estuviéramos despeñándonos bien podrían estar algunos "muertitos" sin sentir su peso. ¿Y, quién dice que los que señalan a los muertitios no están también en la misma categoría?

Escuchamos todo el tiempo que necesitamos subirle al barco a ciertos individuos. ¿Y por qué pensamos que nosotros sí estamos en el barco? Muy a menudo es una voz solitaria  que sabe adónde deberá dirigirse el barco. La persona problema es muy probablemente una victima de nuestra proyección. Con frecuencia, como en la terapia familiar, el paciente identificada carga con los síntomas que son en realidad un problema familiar.

6. El anhelo de garantias

Quieren datos duros y medibles de que el cambio mejorará las operaciones.

Replanteamiento del problema. El deseo de medir estrechamente es una expresión de nuestras dudas, de darnos cuenta de que cada proyecto tiene sus riesgos. ¿Por qué no enfrentar las dudas y los riesgos directamente, nombrándolos desde el inicio? No podemos hacer ingeniería con el desarrollo humano ni saber con precisión lo que sería deseable. ¿Por que no simplemente reunir a las personas de vez en cuando y preguntarles cómo van las cosas? Si la experiencia es un buen maestro tal vez también sepa cómo medir.

7. Llevándo un programa a toda la organización

Cuando se hace un programa piloto exitoso alguien quiere que se haga lo mismo en toda la organización. Como funcionó en una parte, entonces vamos a hacer que funcione en todos lados y vamos a hacerlo rápidamente.

Replanteamiento del problema. Los proyectos pilotos funcionan bien en gran parte por que los involucrados participaron en su creación. Es el acto de involucramiento y creación que conduce al alto desempeño. Que la llevemos a toda la organización y rápidamente se pierde la vida imaginativa. Lo que una vez era una elección se vuelve coerción.

Todo cambio es local. Lo que puede proferarse de una invención local es un conjunto de guías y una declaración de propósito. El deseo de hacer algo rapidamente es en realidad una defensa en contra de la elección local. Y el argumento de que no tenemos el tiempo para involucrar a mucha gente.

No compres la velocidad como un argumento. La velocidad es una defensa contra la profundidad y el significado. Nada importante ocurre con rapidez. Escoge la calidad sobre la velocidad. El mundo cambia desde la profundidad del compromiso y la capacidad de aprendizaje.

8. Hay que componer a esas gentes

¿Cómo hacemos que esas gentes cambien? ¿Que adopten una nueva misión y las competencias que necesiten?

Replanteamiento del problema. "Esas gentes" no son el problema y el entrenamiento masivo costará mucho y no ayudará realmente. Además, un enfoque en las deficiencias de las personas sólo las refuerza. Es más probable que ocurra el cambio cuando capitalizamos y reunimos las capacidades, los dones y las fuerzas.

Resiste la mentalidad de "componer". Los grupos locales decidiendo el cambio y el aprendizaje que necesitan-con nuestro énfasis en sus capacidades subutiliizadas-es un camino al aprendizaje más rápido y barato.

Estamos en el negocio de la organización comunitaria: reuniendo grupos locales, involucrándolos en cuestiones de propósito, permitiendo variaciones locales hasta donde sea posible. Apostemos que este esfuerzo de involucramiento llevará a un nivel de compromiso más allá de los beneficios de "arreglos" que pudieran lograrse a través de estrategias tradicionales. 

9. Colegas en conflicto

Fulano y fulanito no se llevan. Ayúdales a resolver sus conflictos.

Replanteamiento del problema. La resolución de conflictos es muy valiosa, pero ten mucho cuidado para checar si fulano y fulanito quieren arreglarse. Normalmente es su jefe quien quiera que se resuelva pero los combatientes no. Una pregunta muy simple es preguntarles a cada uno si quiere ganar o arreglarse. Si uno o los dos están tan estancados que simplemente quiere que el otro se muera o desaparezca, no avanzarán. Las estrategias de resolución requieren un cierto grado de voluntad. Si no, cirugía.

A veces confrontando a los actores con tu creencia de que no les puedes ayudar les ayudará a ver las implicaciones de su conflicto. Otra cosa, lo que parece un problema entre dos es muy a menudo un problema entre tres. El que pide nuestra intervención es frecuentemente un jugador también. Conviene estar abierto a un triangulo disfuncional.

10. ¿Dónde están funcionando bien estas ideas?

Queremos innovar y a la vez queremos seguridad de lo que estamos contemplando haya sido intentado antes. Es inevitable querer saber dónde sí está funcionando.

Replanteamiento del problema. Aún si está funcionado en otro lado no hay ninguna seguridad que funcionará aquí. Cada idea nueva tiene que ser "ajustado" localmente.

Podemos ayudar al cliente descubrir que detrás de su pregunta es la duda y la ansiedad. Hay un anhelo de una garantía que esto será exitoso. Como consultores trabajando en conjunto con el cliente (como socios) no podemos dar esta garantía por que demasiado depende de la energía e inversión del cliente. Esta es la diferencia entre vender y consultar. Nuestro propósito es ayudar al cliente a tomar una buena decisión. Los clientes tomarán una mejor decisión si saben todo lo que se requiere para hacer un cambio.

11. Define lo que quieres decir

Necesitamos una definición clara entre el cambio y la transforamción...¿cómo defines el liderazgo, facultar, el rol de jefe a nivel medio, el nuevo rol de recursos humanos....?

Replanteamiento del problema. La petición de definiciones no es un problema de claridad, sino una expresión de desacuerdo. Está bien intentar definir una vez, pero normalmente ya la dijimos y sin embargo, persiste la pregunta. La petición es que nosotros definamos. Si una definición es necesaria permite que los que están preguntando luchen con la respuesta. Escuchar una definición de otra persona nos lleva a la memorización, no al aprendizaje. La única definición que perdura es la que yo mismo he creado.

El anhelo de una definición clara es otra forma del deseo por la seguridad. Quiero saber a donde voy antes de irme. Es una añoranza de una seguridad que no existe. La definición de términos es una desviación académica de las preguntas más fundamentales de riesgo, propósito, coraje y aventura. La verdadera seguridad viene de la experiencia del descubrimiento, actuando frente nuestros miendos-no esperando a que nuestros miedos desaparezcan. No es hasta que pruebe algo que me dé cuenta que lo sobreviviré.

12. Estándares e indicadores

Hay una creencia que para que se dé el cambio le debemos poner metas altas y desarrollar mediciones claras.

Replanteamiento del problema. Necesitamos estándares e indicadores. Todos queremos saber lo que es requerido y cómo vamos. El cambio de enfoque es en quién fija los estándares y los indicadores y cómo se usan. Con demasiada frecuencia son usados como un mecanismo de control y no como un mecanismo de aprendizaje.

Involucra a las personas cercanas al trabajo a discernir los estándares apropiados para el ambiente local. Pide a las personas que definen los indicadores que tendrán sentido para ellos. Y luego que platiquen cómo van a hacerse responsables. 

Block, Peter. (2001) The Flawless Consulting fieldbook and Companion: A Guide to Understanding Your Expertise (cap. 40)