Proponemos que el modelo racional o “pensar primero”, como modelo de toma de decisiones, debe ser suplementado con otros modelos muy diferentes – un modelo de “ver primero” y un modelo de “hacer primero”. Cuando los directivos usan los tres modelos pueden mejorar la calidad de sus decisiones. Las organizaciones sanas, como la gente sana, tiene la capacidad para los tres.
Los limites de “pensar primero”
La toma de decisiones de forma racional tiene un proceso claramente identificado: definir-diagnosticar-diseñar-decidir. Sin embargo, la aproximación racional resulta ser poco común.
El proceso de decisiones para la construcción de una planta nueva era muy típico. El proceso continuamente se reciclaba, interrumpido por nuevos eventos, desviado por oportunidades, etc. dando vueltas y vueltas hasta que finalmente emergió una solución. La acción final fue tan clara como una ola rompiendo en la playa, pero la explicación de cómo llegó a ser es tan difícil como trazar el origen de esa ola desde atrás dentro del océano.
A menudo las decisiones no tanto emergen, sino que hacen una erupción.
Tal vez, entonces, la toma de decisiones significa períodos de búsqueda seguidos por un descubrimiento repentino (insight) que lleva a una cristalización.
Tal vez el proceso desordenado de la toma de decisiones en la vida real tiene más sentido de lo que pensamos, precisamente por que tanto de ello está más allá del pensamiento consciente.
“Viendo Primero”
Entendimiento (insight) sugiere que las decisiones, o por lo menos las acciones, pueden ser dirigidas tanto por lo que es visto como por el pensamiento. Como dijo Mozart, la mejor parte de crear una sinfonía era poder “ver el todo en una sólo vistazo en mi mente.”
Una teoría de psicología Gestalt desarrollado por G. Wallas en 1920 identifica cuatro pasos en el descubrimiento creativo: preparación – incubación – iluminación – verificación.
La preparación tiene que venir primero. Como lo dijo Louis Pasteur, “La suerte favorece sólo a la mente preparada”. Conocimiento profundo, usualmente desarrollado a través de años, es seguido por incubación, durante la cual la mente inconsciente reflexiona sobre el asunto. Entonces con suerte (como Arquímedes en la tina), hay una llamarada de iluminación. Ese momento de Eureka a menudo llega después de dormir – por que al dormir, el pensamiento racional se apaga y la mente inconsciente tiene gran libertad.
Grandes descubrimientos (insights) pueden ser raros, pero…pequeños descubrimientos (insights) nos pasan todo el tiempo. Nadie debe aceptar ninguna teoría de toma de decisiones que ignora los momentos espontáneos de descubrimiento (insight).
“Haciendo Primero”
¿Pero qué pasa cuando no lo ves y no lo puedes discernir? Simplemente hazlo. Eso es como la gente pragmática funciona cuando están tapados (sin ver ni pensar nada que convence): ellos siguen adelante, creyendo que si ellos hacen algo, el pensamiento necesario podría venir. Experimentación, - probando algo nuevo para poder aprender.
La gente exitosa sabe que cuando están atorados, tienen que experimentar. Pensar puede impulsar el hacer, pero hacer igualmente impulsa el pensamiento. No solamente pensamos para poder actuar, actuamos para poder pensar.
Muéstranos casi cualquier compañía que se ha diversificado con éxito y te mostraremos a una compañía que ha aprendido a través de hacer, una compañía cuya estrategia de diversificación emergió con experiencia…..Una compañía así tal vez haya manifestado una estrategia ordenada basada en sus debilidades y fuerzas (o, si fuera después de 1990, sus “competencias centrales”), de las cuales casi siempre se equivocaron. ¿Cómo puedes reconocer una fortaleza de una debilidad cuando estás entrando en una esfera nueva? No tienes opción más que probar las cosas. Es allí cuando puedes identificar las competencias que realmente son centrales. Acción es importante; si insistes en “pensar primero” y, por ejemplo, hacer planeación estratégica (que es realmente parte de la misma cosa), podrías de hecho desanimar el aprendizaje.
Tomando Decisiones a Través de la Discusión, Collage e Improvisación
Entonces las tres posturas mayores a la toma de decisiones son “pensar primero”, “ver primero” y “hacer primero”. Son correlacionados con las percepciones convencionales de la ciencia, arte y trabajo artesanal. La primera es verbal (formando palabras en orden lineal), la segunda es visual, la tercera es visceral. Aquellos que favorecen el pensar son personas que valoran los datos; aquellos que favorecen el ver valoran ideas y aquellos que favorecen el hacer valoran las experiencias.
Características de las tres aproximaciones a la toma de decisiones
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"Pensar primero"
muestra las
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"Ver primero"
muestra las
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"Hacer primero"
muestra las
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cualidades de:
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cualidades de:
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cualidades de:
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La ciencia
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El arte
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El trabajo artesanal
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La planeación, programación
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visionar, imaginar
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aventurarse
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lo verbal
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lo visual
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lo visceral
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Los datos
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Las ideas
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Las experiencias
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Cuando un grupo tiene que hacer un dibujo, los miembros tienen que llegar a un consenso. Eso requiere una integración más profunda de las ideas…. “Tuvimos que pensar más” decía un participante. El ejercicio “realmente te fuerza a encontrar la escencia del asunto”.
Comparando el ejercicio de ver primero con la discusión de pensar primero, un participante comentó, “nos sentimos más liberados”. Las imágenes pueden ser más ambiguos que las palabras, pero también te involucran más…. Invitan a la interpretación.
Una observación de los dibujos era que “la impresión perdura más”. Los estudios indican que recordamos imágenes mucho más tiempo y con más precisión que palabras.
La creatividad fluye libremente entre los directivos, sugiriendo que podrían producir más ideas creativas en sus organizaciones si usaran símbolos más allá de palabras o números.
Las actuaciones o representaciones espontáneas – hacer primero – genera más espontaneidad. Los participantes responden unos a otros intuitivamente y visceralmente, liberando preocupaciones guardadas en conversación…
Weick ha sugerido que un aspecto clave de la acción efectiva en las organizaciones es la habilidad de permanecer abierto a señales de otros, aun bajo presión extrema. El cree que tal manera de prestar atención es una habilidad cuidadosamente perfeccionada entre improvisaciones grupales con los músicos de jazz. Las organizaciones que reconocen las oportunidades para la improvisación – y desarrollan las habilidades requeridas – incrementan su capacidad de aprendizaje.
Las actuaciones evocan lo que las palabras y números no dicen… “No todo es indecible en palabras” aseveró el compositor teatral Eugène Ionesco, “sólo la verdad viviente”. O como Isadora Duncan, la pionera de la danza moderna, insistía, “Si lo podría decir, no tendría que danzar”. Entonces “hacer primero” facilita la danza que hace tanta falta en las organizaciones de hoy en día.
Cuando Cada Aproximación de la Toma de Decisiones Funciona Mejor
“Pensar Primero” funciona mejor cuando:
- el asunto está claro;
- los datos son confiables;
- el contexto está estructurado;
- los pensamientos pueden ser precisas; y
- se puede aplicar la disciplina
como en un proceso establecido de producción.
“Ver Primero” funciona mejor cuando:
- muchos elementos tienen que ser combinados en soluciones creativas;
- el compromiso a esas soluciones es clave; y
- la comunicación que atraviesan fronteras es esencial
como en el desarrollo de un producto.
“Hacer Primero” funciona mejor cuando:
- la situación es novedosa y confusa;
- especificaciones complicadas impedirían; y
- unas cuantas reglas simples de relación pueden ayudar a las personas a avanzar
por ejemplo, cuando las compañías enfrentan una tecnología disruptiva
¿Suficiente pensamiento?
¿No es hora de que vayamos más allá de nuestra obsesión con la planeación y la programación, y abrir las puertas a aventurar y visionar?
Hay ventajas en usar las tres aproximaciones. Para aprender, una compañía podría enfrentar a un asunto nuevo, primero, artesanalmente, que está ligado a hacer; luego, para imaginar, con arte, que está ligado a ver; finalmente, para programar, con ciencia, que está ligada a pensar. En situaciones en marcha continua, el arte provee una perspectiva general o visión; la ciencia especifica la estructura, o el plan; y lo artesanal produce la acción, o la energía. En otras palabras, la ciencia te mantiene derecho, el arte te mantiene interesado, y lo artesanal te mantiene activo. Ninguna organización puede prescindir de ninguna de estas aproximaciones.
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Gracias por participar en este esfuerzo, George