Edgar Schein señala que sin líderes que sean sensibles a la cultura y las necesidades de evolución a nuevas premisas culturales, los grupos no podrán adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. Y sugiere cinco criterios para la selección y desarrollo de líderes.

1. Percepción e "insight"

• Poder percibir el problema y tener "insight" de la cultura y sus elementos disfuncionales.
• Los arquitectos de cambio exitosos deben tener un alto grado de objetividad acerca de sí mismos y sus organizaciones. Esta objetividad es el resultado de haber pasado tiempo en contextos diversos que permiten comparar y contrastar culturas diferentes. En el desarrollo de líderes futuros muchas organizaciones enfatizan experiencia internacional.
• Muy amenudo los individuos llegan a auto-observarse a través de experiencias de "counseling". Los líderes podrían beneficiarse de procesos de desarrollo que enfatizan el aprendizaje experiencial y auto-evaluación.
• Se debe notar que una de las funciones más importantes de un consultor externo o miembros del consejo es proveer el tipo de "counseling" que produce "insight" cultural. Por lo tanto, es mucho más importante que el consultor ayude al líder a entenderse a sí mismo en lugar de proveer recomendaciones de lo que la organización debe hacerse. El consultor puede servir de "terapista cultural", ayudando al líder a discernir lo que es la cultura y cuáles partes son más o menos adaptativas.
• Para llegar a ser orientados al aprendizaje los líderes deben reconocer sus propias limitaciones. Conforme el mundo llegue a ser cada vez más turbulento, será más difícil desarrollar visiones claras. En su lugar, los líderes tendrán que admitir que no saben la respuesta, admitir que no están en control, abrazar el aprendizaje de prueba y error y volverse apoyadores de los esfuerzos de aprendizajes de otros.

2. Motivación

• El liderazgo no sólo requiere "insight" de las dinámicas de la cultura, sino también la motivación y la habilidad de intervenir en su propio proceso cultural. Esta disposición requiere gran habilidad de interés por la organización por encima de uno mismo y comunicar la dedicación o compromiso al grupo más que a sí mismo.
• Si las fronteras de las organizaciones lleguen a ser más flojas, será cada vez menos clara a cuál deberá ser la lealtad última del líder-a la organización, la industria, el país o alguna comunidad profesional más ámplia cuya última responsabilidad es con el mundo y la humanidad en algún sentido más ámplio.

3. Fuerza emocional

• El líder deberá tener la fuerza emocional para absorber mucho de la ansiedad que trae el cambio y ser un apoyo a la organización en la fase de transición, aun si las personas se enojan y se vuelven obstáculos. Es probable que el líder sea el blanco del enojo y la crítica por que, por definición, él debe retar lo que el grupo ha establecido como la manera correcta de hacer las cosas.
• Esto puede involucrar mensajes de que, en el contexto contemporáneo, algunas de las premisas más queridas de los fundadores son equivocadas.
• El líder debe recordar que el cambio de un elemento cultural requiere la toma de riesgo, la ansiedad y la fuerza para incursionar en nuevos territorios.

4. La capacidad de cambiar premisas culturales

• Si se deja fuera una premisa, tendrá que ser reemplazada por otra y eso cae sobre el líder. Es la habilidad de inducir "redefinición cognitiva" a través de la articulación y venta de nuevas visiones y conceptos o creando las condiciones para que otros encuentren estos nuevos conceptos. Deben traer a la superficie, revisar y cambiar algunas de las premisas básicas del grupo.

5. La habilidad de crear el involucramiento y la participación

• Una paradoja del líderazgo que aprende es que el líder debe poder no sólo liderar, sino también escuchar, involucrar al grupo en el logro de sus propios insights en torno a sus dilemas culturales y ser genuíamente participativo en su manera de entrarle al aprendizaje y cambio.
• El líder tiene que reconocer que, al final, la redefinición cognitiva deber ocurrir dentro de las cabezas de muchos miembros de la organización, y eso sólo va a ocurrir si son activamente involucrados en el proceso. Toda la organización deberá lograr algún grado de insight y desarrollar la motivación para cambiar antes de que cualquier cambio verdadero ocurrirá-y el líder tiene que crear este involuvcramiento.
• La habilidad de involucrar a otros y escucharlos también proteje a los líderes para no intentar cambiar cosas que no deben ser cambiadas. Esto es muy importante con líderes de fuera, por que algunas premisas de la organización tal vez no encajen con las premisas propias del líder, sin embargo, pueden ser críticas para el éxito de la organización.

En conclusión

• El aprendizaje y el cambio no se le pueden imponer a las personas. Su involucramiento y participación son necesarias para diagnosticar lo que está pasando, en discernir qué hacer y llevar a cabo el aprendizaje y el cambio. Conforme el mundo llegue a ser más turbulento, ambiguo y fuera de control, más importante que el proceso de aprendizaje sea compartido por todos los miembros.

• Al final, como miembros individuales de organizaciones y ocupaciones/ profesiones, como administradores, como maestros e investigadores y a veces como líderes, ¿Podemos reconocer qué tan profundamente nuestras percepciones, pensamientos y sentimientos son culturalmente determinados? A final de cuentas, no podemos lograr la humilidad cultural que se requiere para vivir en un mundo turbulento y culturalmente diverso a menos que podamos ver premisas culturales dentro de nosotros mismos. Al final del día, comprensión cultural y aprendizaje cultural inician con el auto-conocimiento (self-insight)