The Learning Culture and the Learning Leader

Estos conceptos nos retan a descubrir nuestros propios supuestos en torno al ejercicio del liderazgo

Inspirado en el capítulo 19 de Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership. (3rd Edition 2006). Jossey-Bass. San Francisco.

El mundo de mañana será diferente, más complejo, ritmos más rápidos y más diverso culturalmente. Esto significa que las organizaciones y sus líderes tendrán que aprender continuamente. Sin embargo, Schein nos presenta con una paradoja: La cultura es estabilizador, una fuerza conservadora, una manera de hacer que las cosas tengan sentido y que sean predecibles. Una cultura "fuerte", por definición, es estable y difícil de cambiar. Entonces, si el mundo es cada vez más turbulento, requiriendo más flexibilidad y aprendizaje, ¿No sería un lastre tener una cultura fuerte? ¿O es posible imaginar una cultura que, por su propia naturaleza, está orientada al aprendizaje, adaptiva y flexible? Una cultura que estabiliza el aprendizaje y el cambio continuos? ¿Cómo se vería una cultura así? ¿Cuáles serían las premisas de la cultura y del liderazgo?

Premisas de una cultura que aprende según Edgar Schein:

1. Una premisa de proactividad

• El líder que aprende debe manifestar confianza en que la resolución activa de problemas lleva al aprendizaje y pone el ejemplo
• Será más importante el proceso de aprendizaje que la solución a algún problema en particular.
• El proceso de aprendizaje debe llegar a ser parte de la cultura.

2. Compromiso de aprender a aprender

• Debe tener el "gen de aprender", en el sentido de que los miembros deben compartir la premisa que el aprendizaje es bueno, que vale la pena y que el aprender a aprender es una competencia a perfeccionar.
• El aprendizaje debe incluir no sólo aprender los cambios en el entorno, sino también aprender acerca de las relaciones internas y qué tan bien la organización se está adaptando a los cambios externos.
• La clave del aprendizaje es obtener realimentación y tomar el tiempo para reflexionar, analizar y asimilar las implicaciones.
• Otra clave es la habilidad de generar nuevas respuestas; probar nuevas maneras de hacer las cosas y obtener realimentación del nuevo comportamiento.
• Una cultura de aprendizaje valora la reflexión y la experimentación.
• El líder debe creer en el poder del aprendizaje y manifestar una habilidad para aprender a través de la búsqueda y aceptación de realimentación y demostrar flexibilidad de respuesta conforme cambien las condiciones.

3. Premisas positivas acerca de la naturaleza humana

• Los líderes que aprenden deben tener fe en las personas y deben creer que la naturaleza humana es básicamente buena y en su caso, maleable. Que las personas pueden aprender y aprenderán si se les provee los recursos y la seguridad psicológica necesaria.
• Las organizaciones orientadas al control tal vez sobrevivan en ciertos tipos de entornos estables, pero con certeza fracasarán conforme los entornos se vuelvan más turbulentos y conforme las tendencias tecnológicas y globales provoquen que la resolución de problemas sea cada vez más complejas.
• El conocimiento y las competencias están siendo más ampliamente distribuidos, forzando a los líderes-gustarlo o no-a ser más dependiente de otras personas en sus organizaciones.
• La verdadera relevancia de la teoría "Y" de McGregor (1960) tal vez sea en la organización que aprende del futuro.

4. La premisa que se puede dominar el entorno

• Una cultura que aprende debe contener en su ADN un gen que refleje el supuesto compartido que el entorno está, en algún grado, maleable.
• Con el entorno cada vez más turbulento, es más importante que los líderes argumenten y muestren que algún nivel de control sobre el entorno es deseable y posible.

5. El compromiso a la verdad a través del pragmatismo y la indagación

• Una cultura que aprende debe contener una premisa compartida de que las soluciones a los problemas se derivan de una creencia profunda en la indagación y la búsqueda pragmática de la verdad.
• Lo que se debe evitar es el supuesto automático de que la sabiduría y la verdad residan en alguna fuente o método en particular. A veces confiaremos en la ciencia, o en personas con experiencia (practitioners), o colectivamente experimentar y vivir con nuestros errores hasta que se encuentre una mejor solución.
• El proceso clínico de investigación en que los que ayudan y sus clientes trabajen juntos será cada vez más importante, por que ninguna persona será suficientemente experta.
• En la organización que aprende uno tendrá que aprender cómo aprender.
• También vale la pena notar que en muchas culturas el supuesto de que uno sabe y está en control, está especialmente asociado con roles masculinos. Es muy posible que las mujeres, como líderes, encontrarán más fácil aceptar un rango ámplio de metodologias para llegar a soluciones y por lo tanto, poder funcionar mejor en un papel de aprendizaje.
• El líder que aprende deberá pasar mucho tiempo fuera de su organización...en experiencias variadas y así desarrollar una humildad cultural.

6. Orientación hacia el futuro

• La orientación óptima de tiempo para el aprendizaje parece ser en algún punto entre el futuro lejano y el futuro próximo.
• Uno debe pensar suficientemente más adelante para evaluar las consecuencias sistémicas de los diferentes caminos de acción, pero uno también debe pensar en el futuro próximo para evaluar si las soluciones están funcionando.

7. Compromiso a la comunicación plena y abierta relevante para la tarea

• La cultura de aprendizaje debe ser construida sobre el supuesto de que la comunicación y la información son centrales para el bienestar organizacional y, por lo tanto, crear un sistema de comunicación de múltiples canales que permita que todos puedan comunicarse con todos.
• Significa que uno debe llegar a ser sensible a la información relevante para las tareas y ser lo más abierto posible a compartirla.
• Más información no es necesariamente algo bueno.
• Una red plenamente conectada sólo puede funcionar si existe un alto nivel de confianza o por lo menos una alta familiaridad funcional entre los participantes. Alta confianza es en parte una función de las premisas del líder, de que las personas pueden ser confiables y que tienen un talento constructivo.
• Alta familiaridad funcional es una función del líder de acercar personas y unidades interdependientes con la suficiente frecuencia para permitirles que se familiarizen entre sí.
• La estructura de comunicación tiene implicaciones acerca del espacio. El arreglo que probablemente apoye más al aprendizaje es una estructura flexible que se puede diseñar y rediseñar según los requerimeintos de la comunicación.
• Una red plenamente conectada sólo puede funcionar si existe un alto grado de confianza o, por lo menos, familiaridad con las funciones. Alto grado de confianza es en parte una función de los supuestos del líder que se le puede confiar en las personas y que tienen intenciones constructivas.
• Alta familiaridad funcional es función del líder en juntar a personas y unidades interdependientes con la frecuencia necesaria.

8. Compromiso con la diversidad

• Con mayor turbulencia en el entorno es más probable que una organización con diversidad tenga los recursos para enfrentar eventos imprescindibles.
• Una tarea central del líder que aprende es asegurar la buena comunicación y entendimiento entre culturas en toda la organización.
• Para optimizar la diversidad se requiere mecanismos de coordinación y entendimiento mutuo.

9. Compromiso al pensamiento sistémico

• Mientras el mundo está haciéndose cada vez más complejo e interdependiente, la habilidad de pensar sistémicamente, analizar campos de fuerza y entender sus efectos causales entre sí y abandonar la lógica lineal, de simple causa efecto, será crítico para el aprendizaje.
• El líder que aprende debe creer que el mundo es intrínsecamente complejo, no lineal, interconectado y sobredeterminado en el sentido de que la mayor de las cosas tienen múltiples causas.

10. Compromiso con el análisis cultural para entender y mejorar al mundo

• La cultura de aprendizaje debe comprender el concepto de cultura y el líder que aprende debe estar dispuesto y preparado para trabajar con la cultura.

Para ligas a presentaciones complementarias (Más allá de las diferencias y Reto al cambio) puedes pasar a Enlaces Pertinentes:  "Mis presentaciones en slideshare" en este mismo blog.