Teaching Versus Awareness

A continuación está un fragmento de la traducción que nos hicieron favor de hacer Maru y Federico del capítulo 12 de Block. Es especialmente revelador cómo los autores describen la lucha entre dejar que ocurran las cosas y la deseo del consultor de recibir el crédito por los éxitos obtenidos.

Enseñar vs Darse Cuenta 

Una revelación en la que encuentro una manera diferente de pensar en relación a la complejidad de mi consultoría con Priscila y sus asistentes, llega, sorpresivamente de un libro titulado El juego interior del tenis. El método del autor W. Timothy Gallwey de mejorar nuestro desempeño en el tenis, aplica igual de efectivamente a mejorar nuestro desempeño como consultores. Gallwey observó que el desempeño mejora al eliminar la tendencia de juzgar lo que hacemos y remplazándola con la elección de observar nuestra técnica con desapego. Por ejemplo:

"El truco es no identificarse con el revés. Si tú ves un errático revés como el reflejo de lo que tú eres, te vas a enojar. Pero tú no eres tu revés más de lo que un padre es su hijo. Si una madre se identifica con cada caída de su hijo y toma orgullo personal en cada uno de sus éxitos, su auto imagen será tan inestable como el balance de su hijo. Ella encuentra estabilidad cuando se da cuenta de que ella no es su hijo, y observa eso con amor e interés – pero como un ser separado. (p. 36)"

Este pasaje sugiere que como consultores necesitamos abstenernos de identificarnos con nuestros clientes. Nosotros no podemos ver sus triunfos y sus fracasos como el reflejo de quien somos. – o incluso de lo que hacemos. Podemos observarlos con amor e interés, pero debemos recordar que ellos son seres separados.

Gallwey también distinguió entre hacer que pase algo y dejar que pase algo (p. 36). Para permitir que algo suceda, algo como golpear la pelota de tenis para dirigirla exactamente donde quieres que vaya, tienes que abandonar el control y el juicio y recurrir a la confianza. Los consultores también pueden aprender a dejar que algo suceda y olvidarnos de nosotros mismos, soltar nuestra tendencia a juzgar y a tener confianza en nuestro proceso de consultoría. Podemos incrementar nuestra conciencia en lo que es y, nos hacemos mas conscientes , esperamosque esto se transfiera a la capacidad de un nivel alto de conciencia / bajo nivel de juicio de el cliente. Lo que es crítico es nuestra confianza en la capacidad de nuestro cliente. Ambos, el cliente y nosotros aprenderemos naturalmente a hacer lo que necesitamos hacer y llegar a ser lo que necesitamos ser (p. 49).

Entonces, en el caso de Priscila y la pluma roja, perdí oportunidades de permitirle al grupo crecer porque trate de hacer que algo pasara. Aunque la dirección que tenia de la alta gerencia, era cambiar a Priscila de un estilo de liderazgo autoritario a uno participativo, mi método fue manchado por mi propio ego y por mi error en adherirme a un resultado predeterminado. Abiertamente le expresé a Priscila y al grupo que estaba mal el ser un gerente autoritario y estaba bien ser un gerente participativo y comprensivo. No confié en Priscila o en mí para que el cambio se desarrollara a través del aprendizaje, parcialmente porque no sabía una mejor forma de hacerlo y parcialmente porque quería el crédito por haber hecho que Priscila cambiara.

La explicación de Gallwey de la necesidad del jugador de tenis de recibir crédito por el éxito funciona para los consultores también:

"Cuando tratas arduamente de pegarle a la pelota correctamente, y sale bien, tienes un cierto tipo de satisfacción del ego. Sientes que tú estás en control. Que tú eres el maestro de la situación. Pero cuando simplemente permites que el servicio se sirva a sí mismo, no parece como si tú merecieras el crédito. No se siente como si tú fueras el que le pegó a la pelota."

Cuando los consultores tratan de controlar la situación y los resultados son satisfactorios, disfrutamos de satisfacción del ego. Sentimos que nos hemos ganado justamente nuestra paga. Todavía si simplemente tenemos una imagen o una intención y combina esta con una conciencia sin juicio, podríamos perder algo en nuestro honor, pero habríamos sidode gran ayuda. Nosotros no somos los que le pegamos a la pelota, pero somos parte de lo que acaba en un buen tiro. 

Cuando siento que he fallado en darle a la bola, me tomo el tiempo para lamer mis heridas. Paso un mes antes de que volviera a ver a Priscila nuevamente. Esta vez solo me reuní con Priscila y con Carmen para discutir su conflicto interpersonal. Y esta vez no tuve ninguna agenda. Estaba resuelto a “dejar que sucediera”.

Pero ya había pasado. Carmen reportó que desde la última junta, ella avía cambiado su actitud hacia Priscila. Y Priscila estuvo de acuerdo en que la relación había mejorado. Carmen dijo que no permitió que las pequeñas cosas se interpusieran en su camino de la manera en que había sucedido. Priscila estuvo de acuerdo nuevamente. Priscila explicó que ella pudo ahora dar feedback negativo a Carmen acerca de su trabajo y que Carmen pudo lidiar con ello desde un requerimiento para ser más precisa en lugar de cómo si fuera una crítica personal. Cuando carme se disculpo para retirase de la junta estuve de acuerdo, pero solo después de preguntarle si había verdaderamente cambiado su actitud o simplemente se había dado por vencida. Ella dijo que había verdaderamente cambiado.

Había una sorpresa más. Priscila admitió que después de arranque público de que ella no iba a cambiar, ella cambio bastante. Ella dijo que le avía dado la vuelta a las confrontaciones con Carmen. Ella también dijo que ya no esperaba más la perfección de sus asistentes y que incluso había iniciado a enviar recordatorios para ayudarlos a completar sus tareas de una manera más asertiva, concluyendo “no puedes esperar que ellos recuerden todo. Necesitas estar dispuesto a ayudar” Entonces Priscila me explicó porque manejaba a la gente de la forma en que lo hacía. Dijo que ella había estado en esta agencia por más de veinticinco anios. Cuando ella inició todos los gerentes eran autoritarios y todo mundo se adhería a las estrictas políticas de personal. Más

recientemente, los gerentes se han hecho más relajados con las reglas, como por ejemplo firmando la entrada y la salida cuando llegan y cuando se van del edificio y los códigos de vestimenta. Aunque a la gente creativa en el departamento de publicidad se les da una libertad mayor en el código de vestimenta, Priscila sentía que en ocasiones ellos iban demasiado lejos. Ella quería crear una atmosfera profesional, y para hacerlo sentía que debía reforzar las políticas con su estaff, aunque otros gerentes no reforzaran las mismas reglas. Ella concluyó que si la agencia hubiera reforzado a nivel empresa todas las reglas, ella no habría tenido los problemas que actualmente tiene con la cantidad de miembros de su estaff o la reputación de ser tan inflexible. Agregó que todo su staff había llegado a ella por gerentes que eran más relajados acerca de las políticas, entonces cuando ella esperaba que se adhirieran, estas personas se resistían porque ellos no creían que fuera justo que fueran el único grupo que tuviera que obedecer las reglas. 

Adicionalmente, el jefe de Priscila era un seguidor de reglas, y a Priscila le preocupaba meterse en problemas por no hacer que su estaff siguiera las reglas. Entonces el propio miedo de Priscila de las sanciones de su jefe era un fuerte motivador para forzar que se cumplieran las reglas. De igual manera era su necesidad de orden. Ella dijo “las reglas mantienen las cosas en perspectiva, en control. Reducen el caos.”

Con estas palabras Priscila reveló algo muy importante de ella misma. Su necesidad por orden y control estaba ligada a su manera personal de sobrevivir en lo que ella percibía como un mundo desordenado. Si no hubiera estado tan enfocado en mi agenda, habría estado más abierto al punto de vista de Priscila desde el inicio y más dispuesto a permitir que las cosas sucedieran, habría obtenido esta información tan significativa al inicio de este recorrido en lugar de al final. Todos tenemos nuestras propias maneras de arreglárnoslas y sobrevivir in la vida organizacional. Quizá es aquí donde todas nuestras historias deberían empezar.